运营商老总面对面
对话人：海南省电信有限公司总经理 靳东滨
《通信世界》杂志社社长 项立刚
思路篇
靳东滨：把握好省内经济发展的特征和结构，采取相应的经营策略对企业来说很重要。
“乘海南经济发展的东风”实现企业的转型，企业的转型一定要和当地的经济结合，走有海南特色的转型之路。
项立刚：电信现在面临的环境很困难，一方面分家后留下很沉重的包袱，另一方面传统固网的发展正在受到移动业务的挑战。在目前固网运营商还没有拿到移动运营牌照的情况下，作为电信集团省级公司的老总，如何寻找机会使企业能够在这种困难的情况下找到一些发展空间？
靳东滨：做好这方面工作，有几点是必须把握的。
第一个判断是对于形势的把握。我认为海南有这样几个特点。首先海南电信市场的竞争是充分的。说它充分是因为六家运营商全部进入这样一个小省，即便是很小的县也存在着4～5家运营商。而且除了国家级运营商外，还有很多做增值服务的社会运营商，由于业务和网络的特殊性，这些企业也在分流电信运营商的一些业务。由于竞争比较激烈，所以竞争的方式也就更加残酷。这就给电信市场的竞争带来了极大的困难，增加了把握的难度和判断的难度，并把整个电信市场价值或者利润打低。
第二个判断是由于市场的充分竞争和客户对电信业务认识的成熟，客户对于电信服务的要求越来越高，而且不同的客户有不同的要求。比如对大客户来讲，它在寻求高质量、高可靠服务的同时也很关注性价比。这就造成像中国电信这样的运营商虽然付出了优质的服务，却拿不到与之相适应的价格回报，使效益受到影响。此外是商客，有很多商客在寻求电信服务时注重的是方便和价格的组合，这就对我们提出了多样化服务的要求。市场这两方面的变化给我们的经营造成的压力就是运营商既要为广大的客户群服务，还要体现出差异化的服务，只有这样，用户才能接受这个运营商。作为老的电信运营企业，从过去那种一刀切的普遍型的服务一下子变成差异化的服务，需要一个转变和适应的过程。
第三个判断是新技术不断产生。VoIP、BT模式、P2P等新兴技术必然会对传统业务产生冲击。
第四个判断是海南经济的发展对海南电信企业的发展有相当大的影响，或制约或促进。因为海南省的经济总量小，各行各业的发展规模都不大，海南的经济属后发增长型，近3年更是进入了发展的高峰期，GDP高于全国平均水平，这个变化对电信的发展起到拉动作用。我们认识到一个省的经济结构对于运营商的影响会很大。比如海南根据经济发展特征规划出几大特色经济区域，其中工业区在西部，旅游区在南部，综合经济区在北部，中间的山区地带叫绿色生态区。这些区域经济的划分会对运营商在不同区域内的营销通信产品，特别是与信息化相关的产品产生很大的影响。所以，把握好省内经济发展的特征和结构，采取相应的经营策略对企业来说很重要。
项立刚：电信行业一直在提转型，要从原来的网络提供商转为一个综合信息服务商，这必然会使我们在思维方式、操作管理等方面与实际产生一些差距。在这个过程中，作为省级运营层面，您又是如何考虑的呢？
靳东滨：刚才我讲到对形势的把握和判断，我们会看到，企业不转型不行，不转型就不能适应中国电信行业的发展，因为固话在下滑，固网运营商又没有移动业务这张王牌，企业经营面临困境。海南电信也同样。我们现在的收入市场占有率每年下降两个百分点，虽然在用户的市场占有份额上现在还是第一位，但收入市场已退到第二位。现在还在不断下降，假如我们做得好，就能够使下降趋势缓解。要想实现这个目的就必须实行转型，而且转型要结合企业的实际情况去转型。这其中要特别注意两点：转型的目标和转型的路径。
有一条很好的路径指引企业走向目标这一点我觉得很重要。大家说到转型的目标时都能说得很明白，但涉及具体路径时就往往讲不清楚。从目前国际上的一些大运营商转型实践看，各家有各家的打法，有成功的，也有不成功的，这和企业选择的路径、方法、实施的步骤、资源的配置等都有关系。
海南电信深入研究了这个问题。我们在今年研究工作目标时提出要“乘海南经济发展的东风”实现企业的转型，企业的转型一定要和当地的经济结合，走有海南特色的转型之路。|||
实施篇
靳东滨：结合海南的经济发展特征重点推进十大行业的信息化发展。
实施海洋通信成为企业谋求转型的意外收获。
创新营销模式，力推“板块营销”。
六项集中和十大体系是企业转型的关键。
项立刚：公司在转型时也会受到很多方面的制约，您有了整体的思路后，具体转型时又是如何结合海南的地方特色进行操作的呢？
靳东滨：我们提出要站得高一点去看海南经济的发展，从经济的发展中找我们企业发展的商机，或者说找企业发展的方向。
为此，我们加强和政府有关部门的联系，在通常做法之外我们还着重做了一件事，就是认真地参与和详细地研究海南省“十一五”发展规划。在研究这个发展规划时我们详细地研究了拉动海南经济发展的主要行业是什么、政府所关注的重点是什么、拉动经济发展的是哪些行业，根据这些，我们确定了实施信息化战略的十大产业，或者说是十大方向。因为这些是推动海南政治、经济、文化发展必须要关注的10个行业。
结合海南的经济发展特征，我们确定的十大行业具体如下：党政军的通信和信息化、旅游、房地产、能源和交通、教育和卫生、金融、中小企业信息化、农林渔业等。这10个行业是托起海南整个经济的关键行业。如教育和卫生是海南经济发展中的软肋，海南经济总体发展以后，这两项一直上不来，制约了海南经济的发展，很多人想到海南投资，发现教育不行；很多人想到海南居住，发现医疗不行。这些方面与海南的旅游经济和房地产经济不配套。我们认为在转型的过程中，要把重点的十大行业做深做厚。
按照这个思路，我们制定了海南省十大信息工程，并给省政府提出建议，得到了省政府的高度重视，认为电信给政府如何推进信息化提供了很好的样本。我们在做方案的同时，结合省政府在抓的一些重点项目，突出了综合信息服务理念。比如说政府很关心海洋通信问题，想要解决渔民远航时出了自然灾害不能及时通知的难题，我们为此向政府提出了海洋通信和海洋信息化“一揽子”解决方案，该方案已经在省长专题办公会被确定下来。
项立刚：对海洋通信来讲移动电话的应用应该更适用一些，作为固网运营商想切进去并不容易。具体到海南电信的“一揽子”解决方案是怎么样的呢？
靳东滨：我们在海洋通信领域本来没什么优势，但是在地面上有优势，在信息化上有优势。移动能做的是可以使信号覆盖到20～30海里左右，远海的渔民移动也没有办法。有办法的是卫通，卫星通信可以解决远洋通信的问题。但是卫通地面不行，比如渔民出海一走几个月，它没法收费，另外服务也难到位，渔民在海上通信设备坏了它没法去修，所以渔民也不满意。我们和卫通合作起来，卫星的网络卫通提供，地面的网络电信提供。如果按照原来不转型的概念，这事跟我没关系，我也不搞卫星通信，但是按照向综合信息服务商转型的概念，我们认为这是信息化和通信可以寻求结合的地方。所以我们给省政府提方案时提出在地面，也即在海洋局建设一个综合的信息和通信指挥中心，这个指挥中心能够通过移动、卫星及渔民家里的固定电话提供海洋的气象信息、渔业产业信息及渔产品的信息。这种做法其实就是一个综合信息服务商的服务模式。我们也因为抓住了政府关注的经济发展重点，政府拿出了几千万元来立项支持我们方案的落实。如果不转型，这事可能就跟电信无关，但是实施了转型，本来跟我们没关的事情我们挤进来了，而且成了主角。
这件事和做十大信息工程规划让我们充分体会到，作为固网运营商，在信息化转型中，一是要和当地经济发展紧密结合，要站得高、看得远一些。这样的项目要下面的一个业务经理去做是做不来的。只有跟当地的经济结合起来，你才能够被重视。因为我们不只是一个项目，我们还有几个项目，都是提出来以后，结合我们的十大信息工程，结合政府关注的重点需求，这样结合的结果是我们这几个项目得到政府高度重视，都是由分管省长开专门会议解决的，而且都提出由海南电信做技术支撑单位。我们无形中在政府各部门里变成了做信息化的主力军。
二是营销模式要改变。要转型就不能再按照传统运营商的模式去营销，要按照做信息服务商的模式去做营销，还要和原有的通信结合起来，因为单做信息服务电信的优势不明显，做通信电信有优势，也有经验，我们把这两者结合起来。
作为海南电信，我们推动了一个叫“板块营销”的理念，就是把我们的产品和用户进行有效捆绑，在针对特定用户营销时整合在一起，为用户提供全方位的产品，让用户在拥有一些传统业务的同时也能用到一些信息化方面的业务。
我们过去往往把一个行业的一个大企业当成大客户，中小企业当成商客户，行业内的员工当成公众客户。大客户一般是它的首脑机关，商客户是它下面的分支机构，公众客户是它的一些员工和干部。我们原来是这样分的。对这样一个企业或者说是一个行业，我们是采取不同的人去管不同的事，推不同的产品。我们现在把它整合起来，把它当成一个经济板块，也即我们的业务板块。这方面我们做得比较成功案例是海南农垦。海南农垦是海南最大的企业，它辐射的人口从职工到家属有100万人，占海南人口的1/8。它所占的地理面积是海南土地面积的1/4，这是一个绝对重要的大客户。对海南农垦我们过去采取的也是分层、分级、分不同产品去管的办法，它有100多个农场，分布在不同的市县。由于我们服务上的分散，很多农场就让一些运营商低价位抢走了。我们现在按照“板块营销”的方式运做，为它出整体的方案，然后给它整体的政策。比如说它的龙头是农垦总局，我们就把农垦总局当成大客户，并且把我们对大客户的服务辐射到它下面所管的100多个农场，同时还辐射到它的职工。通过这种整体的捆绑模式，使得这个行业、企业、个人都感受到非常好的服务，对海南电信认可度极高。因为其它的运营商提供不了这种综合化的信息服务，单是电话打折没有用，电话服务之外还有宽带、远程教育、视频等服务。由于合作得好，最近我们已进入到农垦的生产领域，如它的胶林生产过程中的质量控制就利用到我们推出的“全球眼”实现的。虽然我们的固话市场一直在下滑，但我们在农垦的业务收入每年都在增，而且增长幅度高达7%左右。这说明运营商对转型性业务一定要创新营销模式。未来我们将抓住“板块营销”的模式，发挥捆绑的效应，在农垦成功的基础上，再逐步向其它的行业拷贝，比如林业、渔业、药业等，一个一个做下去。
第三是产品的问题。企业要做信息化业务，必须要提供一些适合转型用的产品。这方面集团为我们提供了一些很好的产品和业务，像IPTV、集成、外包服务，还有“全球眼”业务、“商务领航”、“号码百事通”等，这些业务单打不行，必须捆绑起来一起推给用户。从目前看，这些业务我们都在促进，也有一定增量，总量虽然很小，但是增幅很高。所以我觉得是很有希望的，而且它能够捆绑电信原来的业务，增加原来用户的忠诚度，这个也比较重要，有了一定的用户基数，再适当增加点信息业务的增收就很好了。如我们刚刚办了一个农业信息网站，通过网站我们捆绑114话音信息服务等不仅能增加一些收入，也树立了电信作为综合信息服务商的形象。信息化产品和通信产品不一样。它可以根据应用者的使用派生出很多产品。比如说“全球眼”，也即网络监控，在不同的行业用法就不一样，变成了不同的信息产品。在幼儿园变成了“宝宝在线”，家长要看孩子，服务方式是多点看一点。公安系统在平安城市建设中使用的模式就是一点对多点。我们外包服务的拓展也不错。像海南省高法系统，它自己招聘法官容易，招聘计算机专业的人很难，计算机专业的人员到法院一看就那点儿设备，人家就不愿意干了。我们就借机给他们讲了IT外包服务，现在法院已把所有的网络交给我们管理了。经过我们一段时间服务以后，他们总结出两点收获：一、成本反而降了，比如过去厂家给它搞售后服务，收费很高，到我们这儿收费低了；二、质量变好，我们定期给它做巡检，质量自然变好。对我们来说，增收是一方面，他们把原来的预算费用全部给了我们，另一方面，发挥带动效应，现在边防总队也向法院学习，IT外包给我们，后面还有四、五家都打算这么做。我的感受是，信息产品如果打开市场空间，产品花样是很多的。
项立刚：这就像有摄像头的手机一样，比如，摄像头对我来说没有多大价值，但是我买这个手机的时候，我会问这个手机有没有摄像功能。如果说没有，我就会认为这个手机不先进，就不买了；有摄像功能的手机就可以激励我去买。您这里，把它打成一个包，刚才说了这几项，很可能给您带来的收入并不是最好的，但是可以激励用户。用户用了这个业务后感觉不错，很高兴，顺势也就把通信收入拉起来了。这个激励效应是很强的。
靳东滨：像这类用户，虽然有其它的运营商会告诉他有更低价位的通话资费，但是用户还是留在中国电信。因为信息服务其它的运营商不一定能提供。可见，转型市场空间是有的。前一段时间招聘集成公司经理时我就感受很深。应聘这个职位的都是社会成熟人才，也有人在海南省做过集成公司的老板。我说海南这么大，有没有市场啊？他说市场好得不得了，他的公司小做不过来。我说你已经是集成公司老板了，你应该做得更好啊，为什么跑我这来了？他说“我做不出层次了，我做只能做小的，我感到自己价值没有实现，我希望在你们这做大做强，也能实现我个人价值”。他给了我一个信息，就是有市场，关键是我们能不能找到。我们现在为什么看着市场很难，因为我们不熟悉这个领域，不熟悉这个产业的营销和运作规律。因此，我们要转型成功，就必须快速地进入这个领域。
项立刚：企业转型做了这么大量的工作以后，企业本身内部运作就会出现一些不适应。这种情况下企业必须有相应的制度进行支撑。
靳东滨：对。企业转型是一个系统工程，不仅要在业务服务上转型，也要在资源配置上、人力资源管理上、企业运作的上全面推进转型。实际上像中国电信这样的企业，与国内的其它企业相比在管理方面已经算有水平的了，但是我觉得还不够，还存在一些问题，这些问题会制约企业成为优秀的运营商。为了提升自己的核心竞争能力，使自己处在领先地位，我们提出要向现代企业转型，也即向资本市场所能够认可的企业转型。这个转型我们采取的是精确化管理的理念，在制度上采用了集中管理原则。我们实施了6项集中管理，由过去分散在市县的管理，集中到省公司实行集中、专业化的管理。第一是营销策划集中，第二是财务管控集中，第三是网络管理运行集中，第四是对采购和供应进行集中，第五是IT支撑集中，第六是人力资源集中。为了让六项集中落到实处，我们还将推出十二大体系建设。比如说在营销方面，我们叫营销管理体系建设，实施的是营销闭环管理。一个营销方案从创意开始，一直到怎么去操作、实施，怎么形成收入，最后回到对营销方案的评估，整个运作是一个完整体系。这个体系内涉及到的人、财、物都要为企业目标服务。
通过12个载体，最终将实现我们的六项管理集中。
此外我们还一直坚持科学的发展观。我们做的所有这些事情都是经过精心研究、精心策划、精心组织，最后精心实施。我们把它按照系统工程的原理，大系统、小系统这样进行有机的组合，完整推动。我们曾邀请中国电信北京研究院的专家和我们共同制定《海南电信企业转型实施方案》，对公司的近期和远期发展都进行了规划，并按照系统工程管理理念去实施。
在转型过程中，我们还坚持管理体制和机制的创新。我们提出了“既参考别人走的路，又要结合省情走出自己特色”的口号。自己特色在哪？就是要创新。通过创新使企业产生活力。比如在财务集中管理中我们推行会计派出制。我们把会计派到业务部门去，如派到市场部和维护部两个大的成本中心，财务人员在那依然归属财务部管，但职能是帮助部门分析营销方案，营销成本花的好不好，效果怎么样；帮助运维分析维护成本怎么使用更合理，怎么样去匹配。然后再回去跟财务部讲应该给他们怎么配，多少钱。这些措施使得我们精细化的集中管理上了一个台阶。
我们最终的目标叫“一三五”战略。第一年打基础。乐观地讲，我们已经实现了。然后是三年见成效。在我们同类的省份中我们应该处在比较好的水平。五年达目标。根据海南的情况，达到集团各项工作的平均水平。通过“一三五”战略，使海南电信从相对落后的企业变成集团中等水平的企业，这就是我们的目标，能不能实现还看我们后几年的努力。|||
文化篇
靳东滨：8字企业文化—务实、责任、执行、和谐。
我们转型能够做得更好，关键就是企业文化跟得上。
项立刚：海南电信在实施转型时进行了很多的调整，单是从制度和方式方法看做得还是比较充分的。但我一向认为，一个企业最终的成功文化具有很关键的作用。海南电信整体的企业文化的思路是怎样的？是如何去支撑企业转型的需要？
靳东滨：围绕转型的过程中我们做了大量的工作。但在做这些事的时候我们发现，这些工作都好做，都能做，体系都能建起来，但是比较难的是企业文化的建立。转型能不能真正成功，关键在于企业文化，对我们来说就是能否建立起支撑企业转型的文化。
根据海南的特点，我们觉得我们过去的企业文化不能支撑企业转型的需要。首先因为受当地休闲型文化的影响，海南的工作节奏整体较慢，慢节奏的文化显然不能适应企业的转型需要。于是我们提出在企业文化里除了要贯彻集团的企业文化外，比如为客户创造价值，“用户至上、用心服务”之外，还要结合海南本身的特点强调务实精神。其次是讲求责任。任何人在任何岗位要对企业负责，也要对岗位负责，把责任贯彻到岗。为了落实责任，我们在制度上也有一些办法。比如推行奖罚一体的“问责制”。第三是执行力。作为省级公司，关键要执行，而且执行到底，效率要高。第四是和谐文化。海南电信所提倡的企业文化的具体体现就是8个字：务实、责任、执行、和谐。
项立刚：具体到企业文化中的“和谐”有特指吗？推行和谐文化给海南电信带来了哪些收获？
靳东滨：为什么特别强调和谐呢？因为海南电信是从垄断市场政企合一的企业中演进过来的，存在体制上的缺陷和文化上的缺失，“老大”思想和机关作风严重。与很多的运营商甚至和某些客户都存在不融洽的关系。这种文化干不成大事，制约转型的有效推进，所以我们必需推进和谐文化。从今年年初我们就提出“建立和谐的企业需要从班组做起”的号召，如果所有的班组和谐了，企业也就和谐了，而且和谐班组的比重越高，企业的和谐程度也越高。推进的结果是现在企业里关心发展的人多了，互相告状、拆台的少了，工作效率也提高了，过去省公司开会时间平均3个小时，现在降到一个多小时了。
推进企业转型成效的直接表现就是企业的各项指标逐步好转。今年到11月份后，我们财务状况得到根本好转，EVA指标我们前进了4个百分点，在集团从倒数第一向前追了4个省。另外我们的各项业务指标原来在集团排在后面的很多，现在也有很多指标向前提升几位。所有这些变化反过来也增加了大家的士气，实实在在的成绩让大家看到了希望。
项立刚：随着企业转型的深入，企业文化的作用也会逐渐显现，海南电信在以后的文化建设中有哪些考虑？
靳东滨：随着转型工作的深入，企业文化越到后面我越觉得重要。原来我们在转型时实施的方案中有八大任务，这八大任务是互相衔接的。第一是组织架构，第二是流程，第三是资源配置，人、资金、网络都要按照转型配置；第四是IT，也很关键；第五是激励机制；第六是干部素质，干部素质跟不上，转型也实现不了；第七是示范效果，如我们的板块营销，就是我们在转型中的示范，这个系统见效了，大家对转型就比较有信心；第八是企业文化，一开始时很多人觉得企业文化这个任务是软的，但是发展到现在，我们发现所有不利于转型的事情都与企业文化有关，像责任心、执行力等问题的根源都是由企业文化产生的。要让转型做得更好，关键要让企业文化跟得上。所以我们明年的工作重点就是进一步丰富企业文化的内涵，加强企业文化的培养和教育，把企业文化切实转变到转型需要上来。|||
人才篇
靳东滨“两条腿”走路的人才战略：一是推行退出机制，腾出的份额招聘成熟人才；二是强力推进内部员工的转型素质教育，鼓励学习成才。
项立刚：我觉得在这样一个百姓收入偏低，经济条件不是很好的地方，有些东西即便看到了，如果没有好的人才队伍，很多事情也很难保证。
靳东滨：到目前为止，我们的人员队伍结构比较好。主要体现在两方面：一、我们的人并不多，按照人均劳动生产率我们在集团排在前面，按照人均维护量，我们也在集团排在前面，是第五、六位，这对于经济落后省已经不一般了；二、在目前情况下我们仍然坚持人员退出机制，我们今年退出了80多个，腾出空间后我们就向社会招成熟人才，引进大学生，建立了良好的人才流动机制。到目前为止，我们本科比例的员工占38%，这个比例在集团是比较高的。大专以上的员工占职工比例的74%。总体讲我们的人才转型实施得比较成功，我们实行的是“两条腿”走路原则：一是推行退出机制，腾出的份额招聘成熟人才；二是强力推进内部员工的转型素质教育，鼓励自学成才，职工对此非常支持。我们的政策出来以后，去年在中国电信集团网上大学学习综合排名上海南电信名列第一。人家说海南人怎么这么好学习？跟我们定的政策有关系。
人才的调整要让大家有信心，要让大家觉得自己是人才，需要的是主动转型，企业创造条件让你转型。为了大家思想解放，开拓眼界，我们在这方面的确下了点功夫，而且也是咬着牙去做。比如今年和香港电讯盈科联合举办中层干部培训，大大开拓了我们中层干部的眼界，回来后大家都很有体会，看到了自身的差距。然后我们又咬了咬牙，让中层以上人员出国，去欧洲、北美去看国外同行的情况。我们好多干部没出过国，从边疆小省一下子跨到国外去了，回来以后思想上有了很大的转变，明白了什么叫精细化管理、什么叫新型业务，大家都觉得我们应该加快学习。
我们的转型成功还在于素质提高。素质提高有两个方面：一是干部素质提高，一是普通员工素质提高。干部提高综合管理的能力，员工提高专业知识能力。我们没简单提出专业水平的提高，因为我觉得除了专业之外，做人的品德素质也很重要，爱企业、以人为本都是很重要的素质内容。员工诚信了，企业才能诚信，所以我们抓诚信教育从做人开始做起，先提高做人的素质，然后是专业素质、爱企业的素质。
(信息来源:通信世界网)